Koordination innerhalb der Marketingabteilung

Die strukturelle Einbeziehung des Marketing in die Betriebssorganisation

Ein konsistent marktorientiertes Handhaben setzt in arbeitsteilig operierenden Unternehmungen voraus, daß die sales charakteristischen Funktionen, z. B. Marktforschung, Elaboraterfindung, Preisausformung,

Vertrieb usw., in einer Marketingabteilung aggregiert werden. Das ist eine Grundvoraussetzung für die optimale Nutzung der einzelnen Marketingmittel. Bei dem nicht-eingebauten Marketing fungieren die einzelnen Abteilungen mehr oder weniger abseits, ohne eine gebührende gegenseitige Abstimmung, auf den Kunden ein.

Die Abteilungen richten ihre Aufmerksamkeit meist auf eigene Arbeitsbereichsziele, die mit dem Marketingkonzept in Kontroverse stehen können. Erst anhand des eingebetteten Marketings läßt sich eine konzentrierte und leistungsfähige Kombination der Marketingtätigkeiten erreichen. Während vorher unterschiedliche Instanzen für diverse Marketingaktivitäten verantwortlich waren, ist nunmehrig eine Gruppierung der Befugnis in einer Hand (Marketingmanager) gewährleistet. Dieses erhöht die Form und Intensität der Aufgaben vollendung.

Neben der Koordination innerhalb der Marketingabteilung muß es obendrein zu einer aufbauenden Zusammenarbeit des Marketing mit den anderen Funktionsdepartments der Firma (Beschaffung, Anfertigung, Forschung und Entwicklung usw.) kommen. Eine wesentliche Grundvoraussetzung hierzu liegt darin, daß man dem Marketingmanager wenigstens den gleichen Stellenwert in der Firmenhierarchie einräumt bspw. den Managern der anderen Funktionssektoren.

Die Einbeziehung des Marketing als Stabsstelle der Direktion — etwa wie es in der Praxis bisweilen anzutreffen ist, bedeutet eine Schwächung gegenüberliegend der Einordnung als Linieninstanz und beeinträchtigt die Koordination der Marketingtätigkeiten mit den anderen Hauptroutinen. Die Marketingabteilung als Stabsstelle mag lediglich als Vorstufe zu einer ökonomischen Marketingstruktur betrachtet werden.

Es soll keinesfalls missverstanden werden, daß selbst eine hierarchische Gleichsetzung des Marketingmanagers mit den Leitern der anderen Unternehmungssektoren noch nicht ideal zu sein braucht. Unter Marketing und den übrigen Funktionsteilbereichen mögen häufig Zielkonflikte entstehen.

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